Das Büro ist kein Ort für Kämpfe? Egal wie! Alle Aufrufe aus der „Let’s live together“-Reihe sind zum Scheitern verurteilt, weil Kampf zur Grundausstattung gehört, glaubt die Psychologin Tatyana Muzhitskaya. Aber verstehen wir immer, welche Ursachen zu Konflikten führen, und können sie minimiert werden?
Noch gestern fangen friedliebende Kollegen heute plötzlich an zu knurren wie Tiger, obwohl es keine Anzeichen von Aggression gab. Vorbereitete Verhandlungen zerfallen vor unseren Augen aus allen Nähten und die Einigung fliegt in den Korb. Bei einem Treffen brechen plötzlich alle Anwesenden ohne ersichtlichen Grund in einen Schrei aus und können dann nicht erklären, was über sie gekommen ist. Was verursacht gewalttätige Scharmützel und wie kann man sie vermeiden?
Psychologies: Ohne Konflikte geht es nicht? Kann man sich nicht einigen?
Tatjana Muschitskaja: Was bist du! Arbeitskonflikte in Unternehmen mit mindestens zwei Personen sind unvermeidlich, sonst ist es ein lebloses System. Wrestling ist in unserem Basispaket enthalten. Am häufigsten wird es mit Territorium und Hierarchie in Verbindung gebracht.
Hier ist eine reale Situation: Ein Vertriebsleiter und ein Projektleiter kommen, um zu verhandeln. Ihnen wird gesagt: „Geh in den Besprechungsraum, nimm die Tassen, die du willst, setze dich hin, wo es bequem ist.“ Einer nahm eine graue Tasse und setzte sich auf einen gewöhnlichen Stuhl. Und ein anderer wählte eine Tasse mit der Aufschrift «I love London» und nahm den einzigen Ledersessel. Es war der Vorsitzende eines der Direktoren, der ihm während der Verhandlungen gegenübersaß (was in nonverbaler Sprache Opposition bedeutet), und der Krug gehörte dem Leiter der Personalabteilung, der die Gäste mit kniffligen Fragen bombardierte.
Die Verhandlungen scheiterten. Ein Projektleiter ging zum nächsten Meeting, nahm eine graue Tasse und setzte sich auf einen Stuhl. Inhaltlich hat sich die Präsentation nicht geändert, sie wurde nur anders gedruckt. Das Projekt wurde angenommen: «Nun, das ist eine andere Sache!» Das ist etwas, worüber nie jemand spricht – denken Sie nur, eine Tasse, ein Sessel … Es wird normalerweise angenommen, dass Konflikte in Organisationen mit Autorität, Ressourcen und Fristen zusammenhängen.
Eine Vielzahl von Konflikten entsteht viel früher als die Aufgabenerteilung. Unbewusst, auf der Ebene eines Tieres, betrachten wir etwas als unser Territorium. Wenn darauf eingegriffen wird, ärgern wir uns und suchen, wo wir unsere Wut rauslassen können.
Im Büro sind Geräte und Möbel Staatseigentum, sogar der Gemeinschaftsraum ist offener Raum. Was gibt es zu teilen?
Ach, viel! Unternehmerische Leidenschaft für Freiräume führt einerseits zu Offenheit. Andererseits entstehen dadurch versteckte Konflikte.
Beispiel: Mitarbeiter eines Beratungsunternehmens reisen durch die Städte und haben keine eigenen Tische, alles ist gemeinsam. Und ein Spezialist auf höchstem Niveau mit zwei europäischen Diplomen erzählt mir: „Ich habe zwei Monate am Tisch gearbeitet, ihn als meinen eigenen betrachtet, und plötzlich ist nachts ein Kollege eingeflogen und hat ihn genommen. Laut den Regeln ist alles fair, aber ich kann nicht anders – dieser Typ nervt mich schrecklich und es kostet mich viel Mühe, im Gespräch wieder in den konstruktiven Kanal zurückzukehren.
Viele Konflikte entstehen dadurch, dass viele Menschen eine Bitte mit einer Forderung verwechseln.
Ein anderes Beispiel. In einem IT-Unternehmen müssen Sie einen sauberen Arbeitsplatz hinterlassen. Aber sicher vergisst jemand «aus Versehen» einen Stift oder ein Tagebuch – wir markieren auch die Liegen in den Resorts mit Handtüchern. Und wir ärgern uns, wenn trotz Schild jemand unsere Sonnenliege besetzt.
Die Arbeit im offenen Raum, insbesondere für Anfänger, ist konfliktträchtig. Jemand telefoniert lautstark, jemand hat sich mit starkem Parfüm parfümiert, und das löst bei uns geradezu tierische Irritationen aus. Wir wissen nicht, woher es kam, aber wir suchen einen Ausweg dafür und toben uns in der Regel in Arbeitssachen aus.
Und Kollegen nehmen gerne ungefragt einen Hefter oder Stift zur Hand. Und wir werden wütend, bevor wir überhaupt wissen, dass es Bullshit ist. In unserer Kultur werden Grenzen nicht respektiert, daher viele unnötige Spannungen. Und wir haben noch viel zu tun.
Wie kann man diese Spannung abbauen?
Hören Sie auf sich selbst: Woher kommt diese Emotion? Unterschreiben Sie wie im Kindergarten Ihre Sachen. Erklären Sie Ihre Position. Akzeptieren Sie, dass dieser Stuhl und dieser Tisch der Standort eines Arbeitsplatzinnovationsunternehmens sind, und Sie haben es gerade heute genommen. Wenn dies ein Büro mit Schränken ist, dann klopfen Sie an die Tür und treten Sie mit Erlaubnis ein.
Fragen Sie: „Kann ich Ihre Mitarbeiter mitnehmen?“ Es ist zu fragen, nicht zu benachrichtigen oder zu fordern. Wenn ich mit einer Anfrage angesprochen werde, geht sie von folgendem aus: «Ich verstehe, dass Sie eigene Aufgaben haben und dass Sie zustimmen oder ablehnen können.» Ich frage von unten nach oben. Viele Konflikte entstehen dadurch, dass viele eine Bitte mit einer «von oben nach unten» ausgesprochenen Forderung verwechseln.
Und wenn ein solcher Ton für den Chef zulässig ist, dann flammt sofort Feindseligkeit zwischen „gleichrangigen“ Kollegen auf. «Warum redest du so mit mir?» – das wird selten laut gesagt, aber innerlich beginnt etwas zu kochen.
Hier ist ein klassischer Kampf. Verkaufsleiter: „Warum hat Samara noch keine Lieferung von mir erhalten?“ Leiter der Logistikabteilung: „Warum erzählst du mir gerade jetzt von Samara und nicht vor zwei Wochen?“ Beide haben das Problem nicht gelöst, beide sind angespannt. Jeder empfindet den Versuch, «von oben» zu sprechen, als Kollision mit dem eigenen Territorium, was den Konflikt nur anheizt und das Problem nicht löst.
Ausgabe? Verhandeln lernen: „Sie und ich haben ein gemeinsames Problem, anscheinend haben wir beide etwas nicht durchdacht, uns auf etwas nicht geeinigt. Was können wir jetzt tun, um unsere Produkte in Samara zu bekommen?“
Viele Menschen arbeiten jetzt remote. Vielleicht hilft das, Konflikte zu minimieren?
Nein, es beginnt ein eigener Kampf um die Hierarchie – nach deren Regeln wir spielen werden. Der erste schreibt: „Genossen, um einen Bericht zu erstellen, brauchen wir Daten von jeder Abteilung für drei Tage.“ Der zweite antwortet: „Das ist eigentlich gar nicht nötig für den Bericht.“ Drittens: „Bereit, Daten bereitzustellen. Braucht es jemand?» Viertens: „Wir haben diese Daten früher allen zur Verfügung gestellt. Warum sind wir auf dieser Mailingliste?
Keine der Antworten ist auf den Punkt gebracht. Und alle Antworten stammen aus der Serie „Wir sind hierarchisch höher. Und wer bist du hier? Die Worte „eigentlich“ in jedem Text führen sofort dazu, dass die andere Seite argumentieren möchte. Im Büro ist es noch einfacher: Sie sahen sich an und gingen weiter. Und in der Korrespondenz steigt diese Welle, und es ist nicht klar, wie sie sich auszahlen soll.
Gehen Sie zu einem beliebigen Eltern-Chat und sehen Sie, welche Art von Kampf beginnt, wenn Sie am 8. März ein Geschenk für Mädchen auswählen müssen. Jeder postet sofort seine Expertenmeinung. „Eigentlich sollten Mädchen Haarnadeln bekommen.“ „Tatsächlich brauchen Mädchen keine Haarnadeln, was für ein Unsinn!“ Jede Gruppendynamik beinhaltet einen Kampf darüber, wer in der Hierarchie die Entscheidung treffen wird.
Es ist also eine unendliche Geschichte…
Es wird endlos, wenn der Organisator der Diskussion die Freiheit der Reihe «Lasst uns etwas entscheiden» zur Verfügung stellt. Dies entfacht sofort einen Kampf darüber, wer die Regeln vorschlagen und wer letztendlich entscheiden wird. Diese Chats, in denen geschrieben steht: „Als Vorsitzender des Elternkomitees teile ich Ihnen mit, dass wir beschlossen haben, dem Lehrer ein Zertifikat und einen Blumenstrauß im Wert von 700 Rubel zu geben, funktionieren effektiv. Wer nicht einverstanden ist — etwas Eigenes geben.
Die gleiche Geschichte in Sitzungen. Geht es um ein abstraktes Thema: „Zur Situation im Werk“, dann ist kein Problem gelöst und ein Kampf um die Hierarchie garantiert oder nur ein Ablassen der angestauten Anspannung. Die Aufgabe muss ein Ergebnis liefern. Wenn zum Beispiel der Chefdesigner Technologen versammelt, um herauszufinden, was der Fehler ist und warum die Ehe stattfindet, wird das Problem wahrscheinlich gelöst.
Das heißt, ohne eine Aufgabe ist das Meeting nutzlos?
Die Interaktion in Unternehmen aller Ebenen erfolgt auf drei Achsen: der Aufgabenachse, der Beziehungsachse und der Energieachse. In meinem Firmenalltag habe ich viele Meetings erlebt, die nicht stattfinden, weil es Aufgaben gibt, sondern weil man einmal beschlossen hat: Jeden Montag um 10:00 Uhr sollte man bei der „Morgenformation“ sein. Wenn es keine klare Aufgabe gibt, kommen Beziehungen und Energie sofort in Kraft. Die Leute beginnen zu messen, wer was ist.
Manchmal ist Konflikt der einzige Weg, um die Energie im Team zu steigern, und einige Führungskräfte nutzen dies, ohne andere Wege zu kennen – um alle zum Ziel zu führen, Aufgaben zu verteilen, zu motivieren. Es ist viel einfacher für sie zu teilen und zu herrschen.
Jedes Mal, wenn Sie in eine Situation der Arbeitsinteraktion eintreten, müssen Sie verstehen: Was ist mein Ziel? Was will ich an Aufgaben, Beziehungen und Energie? Was will ich hier raus?
Wenn wir Recht haben, fühlen wir uns in der Hierarchie höher, was bedeutet, dass wir mehr Macht haben, egal ob in einer Familie oder einem Team.
Wenn ich mit einem Bypass-Blatt zum „Feuerwehrmann“ komme und er mich fragt: „Warum hast du mich nicht gemeldet?“, dann kann ich auf seine Provokation hereinfallen und anfangen, ihm zu erklären, wer er ist, aber ich kann sagen: „Hier ist meine Ausrüstung, ich habe sie abgegeben. Unterschreiben Sie die Umgehungsstraße.»
Ansonsten kann es – entlang der Aufgabenachse – wie Gogols Iwan Iwanowitsch und Iwan Nikiforowitsch ausgehen: Einer wollte den anderen um eine alte Waffe bitten, aber sie stritten sich jahrelang über Unsinn.
Was ist, wenn wir uns nicht einigen können?
Wenn der Grad entlang der Energieachse ausserhalb der Skala liegt, können Sie die Technik «Zustimmung ohne Zustimmung» anwenden. Zum Beispiel denkt Ihre Abteilung, dass wir einen schlechten Job gemacht haben, aber unsere denkt, dass wir einen guten Job gemacht haben. Eine Einigung wird in einem Satz erzielt. „Soweit ich verstehe, haben Sie und ich keine gemeinsame Meinung über die Qualität der Arbeit. Sind Sie einverstanden? Die Leute sagen: «Nun, ja.» In diesem Moment werden aus glühenden Gegnern adäquate Gesprächspartner, mit denen man bereits über Aufgaben sprechen kann.
Die blutigsten Schlachten werden geführt, um Recht zu haben. Warum schäumen wir vor dem Mund, um zu beweisen, dass wir Recht haben? Denn wenn wir Recht haben, fühlen wir uns in der Hierarchie höher und haben dadurch mehr Macht, egal ob in der Familie oder im Team. Dies ist oft ein unbewusster Kampf, und in meinen Trainings lernen wir zum Beispiel, ihn bewusst zu machen. Ein Satz, der oft einen Konflikt beendet: «Ja, ich schätze, du hast Recht.» Es fällt mir leicht, das zu sagen, aber niemand wird sich große Mühe geben, mir Recht zu geben.